由國家發(fā)展改革委員會主管，中國施工企業(yè)管理協(xié)會主辦的《施工企業(yè)管理》雜志，在2020年第1期刊登了中鐵二十局董事長、黨委書記鄧勇關(guān)于“工程建設(shè)企業(yè)管理與實踐”系列文章之一——《建筑國企的管理之要》，現(xiàn)附全文，以饗讀者。

建筑國企的管理之要

我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入新常態(tài)，對于建筑行業(yè)來說，慣有的發(fā)展方式、攬活—干活的經(jīng)營模式、鐵路一頭獨大的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)受到了市場的嚴峻考驗。企業(yè)競爭空間已經(jīng)從國內(nèi)市場延伸到國際市場，人口紅利消失，競爭成本已轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣酥寥蚱骄杀?，競爭模式從單一的招投標?ldquo;關(guān)系競爭”轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金、技術(shù)和人脈資源的較量，并逐步升級為企業(yè)品牌、價值鏈和商業(yè)模式的綜合比拼；建筑3D打印技術(shù)、BIM（建筑信息模型）技術(shù)、PM（項目管理）系統(tǒng)、PPP模式、混合制將引領(lǐng)未來建筑業(yè)發(fā)展潮流。進入大數(shù)據(jù)時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”正重構(gòu)中國經(jīng)濟版圖，已經(jīng)不可阻擋地滲透、影響甚至顛覆許多傳統(tǒng)行業(yè)。可以說，競爭環(huán)境和游戲規(guī)則已發(fā)生重大變化，企業(yè)管理方式也應(yīng)出現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變。

建筑國企七類管理亂象

事實上，企業(yè)面臨的最大問題往往是發(fā)現(xiàn)不了問題；企業(yè)面臨的最大危機往往是覺察不到危機。什么最困難？認清自己最困難；什么最痛苦？觸及靈魂最痛苦！多年以來，我們許多建筑國企各級管理者圍繞項目管理嘔心瀝血，艱苦奮斗，推動項目管理不斷進步，為企業(yè)的發(fā)展壯大、職工的幸福安康做出了突出貢獻，然而目前許多建筑國企管理中存在的問題依然得不到正視。冰凍三尺非一日之寒，沉疴痼疾由來已久，要解決自然不是一朝一夕的事，但是難解決不是不解決！“不積跬步，無以至千里”，不邁出第一步，不堅持走好每一步，任何事情都不可能成功！同理，只要敢于邁出第一步，只要堅持走好每一步，再難的事也一定會成功！那么，對于這些建筑國企來說，要解決問題，第一步要怎么走呢？我認為，首先，有7類項目管理亂象必須結(jié)束了。 

項目黨組織散亂的亂象，必須結(jié)束了。有些項目書記在職不在崗，在崗不履職，履職不盡責，成為“安置型、養(yǎng)老型、拆遷型、喝酒型”干部，種田荒地，難以發(fā)揮作用。“三項招標”先簽后審，項目部黨組織的主體責任虛位缺位。一些項目在外包隊伍選定、物資采購、設(shè)備租賃上存在不開會研究，個人說了算的現(xiàn)象。

項目管理紊亂的亂象，必須結(jié)束了。表現(xiàn)在物資管理上，就是雜亂無章，雁過拔毛，大小通吃。表現(xiàn)在現(xiàn)場施工管理上，就是工程前期散漫無序，后期則拼成本打政治仗，血汗錢被人為填進了黑窟窿。表現(xiàn)在項目管理模式上，就是有的項目承包模式大包基本失控，清包浪費嚴重。表現(xiàn)在項目資源配置上，就是現(xiàn)有資源不能滿足發(fā)展需要，人才匱乏，管理斷層，技術(shù)乏力、專業(yè)隊缺乏，進度滯后，安全事故頻發(fā)，質(zhì)量返工整治。

項目比虧悖亂的亂象，必須結(jié)束了。項目治虧行業(yè)監(jiān)控報表顯示，截至2016年年底，過程虧損項目金額約占虧損總金額的一半，最終虧損項目也比較多，虧損金額也基本占虧損總金額的一半。

項目選人用人雜亂的亂象，必須結(jié)束了。一些工程公司在項目選人用人上組織失察，缺乏規(guī)矩意識，違反組織程序，搞厚此薄彼，設(shè)雙重標準，分親疏遠近，捅出“大窟窿”；更換頻繁，職務(wù)“走馬燈”，崗位“過把癮”，人心浮動，得過且過；“一鍋亂燉”，部分關(guān)鍵崗位干部，“矮子中選高個”，“隨意”上崗，造成管理被動。

機關(guān)對項目監(jiān)管錯亂的亂象，必須結(jié)束了。表現(xiàn)在合同簽訂上，就是合同評審制度沒有得到嚴格執(zhí)行，先簽后評，簽而未評，合同簽訂流于形式。表現(xiàn)在過程監(jiān)管上，重言輕行，淺嘗輒止，霧里看花，“葫蘆僧判斷葫蘆案”，監(jiān)督的“探頭”作用失靈失效。表現(xiàn)在虧損項目追責上，就是“秀才殺雞”，下不了狠心；“割發(fā)代首”，避實就虛。表現(xiàn)在企業(yè)風險管控上，就是對風險的認識、管控嚴重不足，特別是對官司案件的應(yīng)對方面，“按下葫蘆浮起瓢”，化解法律風險的能力亟待提高。

項目職工思想混亂的亂象，必須結(jié)束了。各種問題不斷暴露，各種矛盾不斷顯現(xiàn)，各種思想相互交織，給職工的價值取向和行為方式帶來了較大的負面影響。職工因為現(xiàn)實的利益訴求而產(chǎn)生的負面情緒，導(dǎo)致企業(yè)思想政治工作難以在眾說紛紜中凝聚共識，難以發(fā)揮解疑釋惑、活血化瘀、疏導(dǎo)情緒的作用。

企業(yè)風氣不正的亂象，必須結(jié)束了。一些單位之所以屢屢虧損、出現(xiàn)巨額虧損，病因在風氣，病源在風氣，病根在風氣！歸納起來就是“七個陋習(xí)"：官僚主義，好大喜功，功利主義，唯我獨尊，散漫無序，告狀成風，蛻化變質(zhì)。

建筑國企的管理之要

治大企若烹小鮮。“治大國若烹小鮮”，小鮮就是小魚，高明的廚師都知道小鮮不能翻炒得太勤，一般都是燉或煮的較多，為什么？因為它們太脆弱了，稍有不慎就會被炒爛掉。而管理之道一如烹飪之道，越是責任重大，就越是要小心翼翼，因此，治大企也要像烹小鮮一樣。對于建筑國企而言，其體量之大、責任之重，都是非常人所能想象的，稍有差池，后果就會不堪設(shè)想。這就要求建筑國企的管理者也要像烹飪小魚一樣的小心翼翼。尤其是作為一家建筑國企的高層管理者，就更要謀定而后動，而萬不能折騰。

修心修身修思修為。對于建筑國企中的廣大領(lǐng)導(dǎo)干部來說，在任何時候，任何地方，都要堅持以企業(yè)利益、以職工利益為中心，講政治、懂規(guī)矩、守底線，做正確的事，正確地做事，把事做正確，保持各項工作穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。而要做到這一點，就必須抓緊“關(guān)鍵少數(shù)”。要對“關(guān)鍵少數(shù)”進行重點管理，而建筑國企及其旗下各個企業(yè)的黨委書記、董事長等主要領(lǐng)導(dǎo)則是“關(guān)鍵少數(shù)”中的“關(guān)鍵少數(shù)”，就更要以身作則。

定盤星要定好盤。建筑項目就像是一桿秤，秤盤里裝的是業(yè)主，秤砣代表的就是工程公司，如果找不準那顆定盤的星，那么秤桿子就會平衡不了而總是翹著。那么誰才是項目管理中的定盤星呢？答案就是項目書記。一方面，面對工作中的困難，項目書記是迎難而上，還是畏縮不前？是積極作為，還是消極應(yīng)付？這直接關(guān)系到項目的質(zhì)量乃至項目的成敗。另一方面，在實際工作中，項目書記要面對的是項目實施工程中的各色人等，要處理的關(guān)系也是亂麻一般，要面對的外部客觀條件更是天天在變、時時在變....而在這些變局當中如何才能謀得一種平衡，使得項目可以健康平穩(wěn)地運行？這無疑對項目書記的能力提出了很高的要求，可以說這些問題解決不了，之后的一切也都無從談起。

要想富，管好項目部。解決好項目經(jīng)理職業(yè)化的問題，探索建立項目經(jīng)理分級管理制度，強力推行項目經(jīng)理職業(yè)化進程，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事；解決好管理模式的問題，明確兩級管理機構(gòu)的權(quán)責，精干管理機構(gòu)，通盤考慮資源配置，抓好專業(yè)隊伍建設(shè)，堅決反對項目大包、分包和掛靠，堅決反對領(lǐng)導(dǎo)干部插手工程分包，介紹人情隊伍；解決好項目虧損的問題，新上項目不準虧損，嚴格責任成本預(yù)算指標，嚴格二次經(jīng)營等創(chuàng)收指標，項目經(jīng)理必須為項目的盈虧全面負責。進一步落實“量價分離”措施，通過物資集中招標，以量換價，通過自行加工、聯(lián)合辦廠的方式把地材價格控制住，通過設(shè)備集中招標租賃，降低租賃價格；通過單位工程物資核算、單機單車核算，控制物資設(shè)備費用；解決好工期滯后的問題，全面履約，維護企業(yè)信譽，杜絕項目“前期松、中期緊、后期趕工”的現(xiàn)象；解決好安全質(zhì)量的問題，強化責任，把預(yù)控的著力點下移至掌子面，把工作重心前移至隱患整治上；解決重難點項目監(jiān)管問題，按照“重點工程重點保證，難點工程資源傾斜，亮點工程抓出特色”的要求，集中優(yōu)勢資源，確保突破重點，攻克難點，展示亮點。

抓好經(jīng)營龍頭。區(qū)域經(jīng)營要“摸著石頭過河”，摸有效益的項目，摸有信譽的市場。必須規(guī)劃好區(qū)域經(jīng)營的頂層設(shè)計，企業(yè)要立足“大而全”，區(qū)域指揮部要立足“強而優(yōu)”，工程公司要立足“專而特”。必須明確區(qū)域經(jīng)營的“五個80%”目標，即區(qū)域自攬指標的貢獻總額要占企業(yè)經(jīng)營承攬總額的80%左右；各區(qū)域內(nèi)重要領(lǐng)域、重要城市的覆蓋率要達到80%左右；各區(qū)域內(nèi)新領(lǐng)域、新市場的80%是由區(qū)域指開拓的；各區(qū)域內(nèi)21億元以上的項目，80%是由區(qū)域指承攬的；相對于工程公司而言，各區(qū)域指揮部至少掌握了80%的經(jīng)營資源和客戶資源。必須解決好工程公司“后經(jīng)營時代”的幾個現(xiàn)實問題。一是要解決好認識上的偏差。區(qū)域經(jīng)營不是要限制工程公司的發(fā)展，而是要逐步建立有管控、有協(xié)調(diào)的區(qū)域內(nèi)部有限競爭機制。二是要解決好區(qū)域指標與工程公司承攬指標上的分歧。企業(yè)要逐步弱化工程公司的經(jīng)營承攬考核指標，強化區(qū)域指揮部經(jīng)營承攬職能。三是要解決好區(qū)域內(nèi)兩級服務(wù)的問題。區(qū)域指對各單位的服務(wù)天經(jīng)地義，各單位對區(qū)域指的配合應(yīng)該水到渠成，彼此真誠合作，共同開發(fā)市場。四是要解決好工程公司資質(zhì)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用。區(qū)域指具有所轄范圍內(nèi)協(xié)調(diào)使用企業(yè)資質(zhì)的權(quán)力，具有各單位區(qū)域市場準入的建議權(quán)和區(qū)域內(nèi)中標項目分配的建議權(quán)。五是要解決好區(qū)域內(nèi)“同城競爭”的矛盾。作為企業(yè)而言，要相對劃分各工程公司的準入?yún)^(qū)域，相對固定各工程公司在同一區(qū)域范圍內(nèi)的重點經(jīng)營省市，相對明確各工程公司在同一區(qū)域范圍內(nèi)的行業(yè)主攻方向，各工程公司也應(yīng)切實遵守好游戲規(guī)則，不要扎堆競爭，同質(zhì)競爭，同城競爭。六是要解決好組織架構(gòu)的運行成本問題。企業(yè)重在市場開發(fā)，是經(jīng)營承攬的主體；工程公司輔助經(jīng)營，是施工管理的主體。七是要解決好“先有雞后有蛋”，還是“先有蛋后有雞”的市場爭論。區(qū)域經(jīng)營指揮部就像一艘破冰船，把市場的堅冰打破后，各工程公司劃著漁船跟在后邊就“撈魚”，區(qū)域指揮部經(jīng)營工作重點應(yīng)放在具有重大影響的項目上，劃分好區(qū)域指揮部和工程公司的經(jīng)營承攬貢獻問題。

營利！贏利！盈利！所謂“營利”，就是主動作為，以“謀求利潤”為目標，對生產(chǎn)經(jīng)營進行戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)上的謀劃布局。所謂“贏利”，就是積極作為，在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中培育優(yōu)勢、贏得優(yōu)勢，合作共贏，獲得利潤。所謂“盈利”，就是體現(xiàn)作為，勞有所得，勞有所獲，最終得到了回報。盈利也是企業(yè)的一種能力指標。而為了做到營利、贏利、盈利，除了要管好項目部外，企業(yè)還要抓好六個方面的主要工作：依法治企，講規(guī)重矩，全力構(gòu)建富有活力的運行機制；把握時機。搶抓機遇，全力做大做優(yōu)主業(yè)規(guī)模；多措并舉，挖掘創(chuàng)效潛力，全力打造企業(yè)效益升級版；創(chuàng)新模式，協(xié)同發(fā)展，走差異化競爭之路；強基固本，全力抓好企業(yè)基礎(chǔ)工作；管人、管事、管協(xié)調(diào)。

總工程師是技術(shù)管理的中堅力量。項目總工來自基層，除了要經(jīng)過多個崗位鍛煉過（技術(shù)員、主管工程師、工程部長、副總工程師一步步成長），還要經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出、講政治懂規(guī)矩守底線。項目總工要具有專業(yè)能力。熟悉技術(shù)標準規(guī)范，掌握工藝工法，熟悉業(yè)務(wù)流程，防控技術(shù)風險，解決技術(shù)難題，善于學(xué)習(xí)分析和總結(jié)，具備做好項目施工技術(shù)、工程測量、試驗檢測、過程質(zhì)量管控、科技創(chuàng)新等方面的專業(yè)知識。項目總工要具有管理能力。要從體系建設(shè)著手，分工明確、責任到人；從現(xiàn)場指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督方面強化過程管控；做好對上對下、對內(nèi)對外的溝通協(xié)調(diào)；培養(yǎng)復(fù)合型技術(shù)人才，加強技術(shù)團隊管理。項目總工要具有判斷應(yīng)變能力。具有認識問題、解決問題的辯證唯物的思維方式；具有處置現(xiàn)場復(fù)雜技術(shù)問題、協(xié)調(diào)各方復(fù)雜關(guān)系、配置各項資源等的綜合能力；能善于抓住事物的本質(zhì)和主要矛盾，在紛繁復(fù)雜的情勢中作出明智、正確、科學(xué)的判斷。具體到項目管理中，項目總工要勤于思、善于行，想做事、做成事。做到項目技術(shù)管理制度完善，技術(shù)人員分工明確，職責清晰；做到現(xiàn)場施工過程管理到位，技術(shù)質(zhì)量可控；做到項目現(xiàn)場施工正常，不因技術(shù)工作影響施工生產(chǎn)；做到日常技術(shù)行為管理規(guī)范，內(nèi)外業(yè)均符合要求；做到內(nèi)外部關(guān)系順暢，項目技術(shù)氛圍良好，技術(shù)人員思想穩(wěn)定，業(yè)務(wù)能力穩(wěn)步提升。這些都是項目總工的基本要求，在項目管理實踐中，還要多研究、多思考、多鉆研。

抓好科技創(chuàng)新。所謂科技創(chuàng)新，就是一項新技術(shù)經(jīng)過研究開發(fā)或技術(shù)組合，獲得實際應(yīng)用后，產(chǎn)生了經(jīng)濟效益、社會效益。創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是商業(yè)化、價值化，研究開發(fā)不是創(chuàng)新，只是技術(shù)創(chuàng)新過程的一個環(huán)節(jié)。只有將研發(fā)成果推廣應(yīng)用，才能構(gòu)成真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新。科技創(chuàng)新是企業(yè)生存的客觀需要，是企業(yè)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)實路徑，是實現(xiàn)綠色崛起的重要支撐。企業(yè)要將科技創(chuàng)新工作提升到戰(zhàn)略高度系統(tǒng)性布局，有序深入推進；要逐步培育科技創(chuàng)新能力；持續(xù)完善科技體系建設(shè)，推進科技創(chuàng)新管理水平邁上新臺階；要推動科技成果快速轉(zhuǎn)化，提高對企業(yè)發(fā)展的貢獻率。

當好企業(yè)的管家。財務(wù)管理植根于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)管理工作應(yīng)在保增長、提質(zhì)量、促發(fā)展、控風險、增效益方面積極作為，加強工程公司、項目部的財經(jīng)、財務(wù)基礎(chǔ)管理；進一步加強審計監(jiān)督；狠抓成本費用管理與控制；強化上交款管理；經(jīng)濟效益和經(jīng)營規(guī)模同步提高；清欠償債長抓不懈，實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)效，為提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，助推企業(yè)健康發(fā)展做貢獻。各級財務(wù)工作者，要找準定位，正確認識自己在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的重要角色，當好企業(yè)的管家，認清形勢、統(tǒng)一思想、務(wù)實精干、在崗有為。

抓好審計管理。當前，黨和國家越來越重視審計工作。審計工作的開展，源自對大量經(jīng)濟數(shù)字的理性分析和科學(xué)判斷，它們客觀反映出企業(yè)運營中隱而未現(xiàn)的問題，從而為粗放不合理、簡單易受挫的發(fā)展方式提個醒，在宏觀上直面企業(yè)最深層次的矛盾，這才是審計工作的應(yīng)有之意。同時，審計工作也是將監(jiān)督前置，落腳點是保護各級干部、防范企業(yè)風險?；诖?，企業(yè)的審計工作不能只局限于歷史數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和已經(jīng)存在的對錯問題；而是要更多地考慮內(nèi)部機制有何問題，風險管理有何漏洞，考慮未來可能出現(xiàn)什么問題，還要考慮如何讓企業(yè)的目標能更好地實現(xiàn)，讓企業(yè)發(fā)展能夠更健康更長久，并且圍繞這些目標去開展內(nèi)部審計工作。而達到這個狀態(tài)的時候，內(nèi)部審計就“轉(zhuǎn)型升級"了，由價值保護向價值創(chuàng)造的方向轉(zhuǎn)變了。

海外優(yōu)先是必然選擇。作為國家戰(zhàn)略，“走出去”一經(jīng)確定便得以堅定實施，并且內(nèi)涵不斷豐富，措施不斷具體，時至今日，更是成為時代潮流，步伐不斷加快。十多年來，很多建筑國企在海外市場的發(fā)展充分說明，海外優(yōu)先是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。“海外優(yōu)先”是加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整的自我革命，也是創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢的必然選擇，建筑施工企業(yè)必須緊隨時代大潮，強化優(yōu)先意識，堅定不移地加快參與國際市場競爭的步伐，把優(yōu)秀的人才、優(yōu)質(zhì)的資源、優(yōu)惠的政策集中到海外市場。緊跟“一帶一路”倡議，鞏固非洲、中東傳統(tǒng)市場，做強中亞、東南亞重點市場，開拓澳洲、南美洲新興市場，布局歐洲、北美發(fā)達市場。加大品牌建設(shè)推廣力度，鼓勵內(nèi)外聯(lián)合，強化資源配置，創(chuàng)新發(fā)展模式，形成規(guī)模效應(yīng)，提高市場占有率、影響力，努力實現(xiàn)由輸出勞務(wù)到輸出管理、輸出技術(shù)、輸出標準的轉(zhuǎn)變。

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